Em muitas negociações comerciais, existe um momento quase previsível. A proposta foi apresentada, o cliente demonstrou interesse e parece disposto a avançar. Então surge a pergunta: “Você consegue melhorar o preço?”. Para quem deseja fechar o negócio, a reação mais intuitiva pode ser verificar a margem disponível e oferecer algum desconto.
Essa resposta parece simples porque resolve imediatamente uma questão objetiva: o cliente pediu para pagar menos e o vendedor reduz o valor. O problema é que baixar o preço não é a única maneira de melhorar uma proposta. Dependendo da negociação, pode nem sequer ser a concessão mais interessante para quem compra ou para quem vende.
Uma negociação normalmente envolve muito mais do que preço. Prazo de pagamento, quantidade, escopo, data de entrega, duração do contrato, suporte, garantia, responsabilidades e nível de personalização também podem influenciar a qualidade do acordo. Quando toda a conversa fica concentrada no valor cobrado, essas possibilidades desaparecem.
Por isso, antes de perguntar “quanto posso baixar?”, existe outra pergunta mais importante: por que o cliente precisa que o preço baixe?
Talvez ele realmente não tenha orçamento. Pode ter dinheiro, mas enfrentar uma dificuldade momentânea de fluxo de caixa. Talvez tenha recebido uma proposta concorrente aparentemente mais barata, considere parte do escopo desnecessária ou simplesmente queira descobrir se existe uma condição comercial melhor disponível.
Cada situação exige uma resposta diferente.
Entender quando baixar o preço não é a melhor concessão significa deixar de tratar todo pedido de desconto como se fosse o mesmo problema. Em vez de retirar dinheiro da proposta automaticamente, o negociador procura compreender o que a outra parte realmente precisa e quais elementos do acordo podem ser reorganizados.
Preço é apenas uma das variáveis da negociação
Preço se torna facilmente o centro de uma negociação porque é simples de compreender. Um serviço custa R$ 20.000 ou R$ 18.000. A diferença é objetiva e pode ser calculada imediatamente.
Outras condições são mais difíceis de comparar. Quanto vale receber uma entrega dez dias antes? Qual é o valor de uma garantia adicional? Quanto representa para determinada empresa dividir o pagamento em quatro parcelas em vez de pagar à vista? Qual é o benefício de receber suporte durante três meses adicionais?
Não existe uma resposta universal. O valor depende das prioridades de cada parte.
Imagine uma empresa que oferece um serviço por R$ 20.000. O comprador diz que precisa chegar a R$ 18.000. Se a negociação permanecer exclusivamente no preço, existem poucas possibilidades: o fornecedor aceita, recusa ou procura um valor intermediário.
A situação muda quando outras condições entram na conversa. Qual é a forma de pagamento? Qual é o prazo de execução? Quantas revisões estão incluídas? Existe suporte posterior? Todo o escopo apresentado é necessário?
Talvez o fornecedor não consiga trabalhar por R$ 18.000 mantendo exatamente as mesmas condições, mas consiga chegar a esse valor se determinada etapa for retirada. Em outro cenário, pode manter os R$ 20.000 e oferecer uma condição de pagamento que resolva justamente a dificuldade que levou o cliente a pedir desconto.
O preço continua importante. A diferença é que deixa de ser a única variável disponível.
Essa ampliação da negociação permite encontrar situações em que uma condição possui grande valor para uma parte e custo relativamente pequeno para a outra. É justamente aí que podem surgir trocas interessantes.
Concessão não é sinônimo de desconto
Quando se fala em fazer uma concessão comercial, é comum pensar imediatamente em redução de preço. Mas uma concessão pode ocorrer em qualquer condição relevante do acordo.
Se uma empresa havia proposto entregar determinado serviço em 60 dias e aceita realizar a entrega em 50, houve uma concessão. Se o pagamento inicialmente seria realizado em duas parcelas e passa para quatro, houve uma concessão. Se determinado suporte não estava incluído e passa a fazer parte da proposta, também houve uma mudança favorável à outra parte.
O desconto é apenas uma dessas possibilidades.
Imagine uma empresa de tecnologia que já possua um treinamento remoto estruturado. Os materiais estão prontos, a plataforma já é utilizada e o treinamento ocorrerá de qualquer maneira. Permitir que duas pessoas adicionais participem pode representar um custo muito pequeno para o fornecedor, mas possuir bastante valor para o cliente.
Compare essa concessão com um desconto de R$ 3.000. O desconto retira R$ 3.000 da receita. As vagas adicionais podem custar significativamente menos e ainda assim serem percebidas como uma vantagem importante.
O inverso também acontece. Existem concessões aparentemente pequenas que podem custar muito. Antecipar uma entrega pode exigir horas extras e reorganização da produção. Acrescentar revisões pode consumir dezenas de horas de trabalho. Estender uma garantia pode aumentar o risco assumido durante meses.
Portanto, substituir o desconto por qualquer outra concessão não resolve automaticamente o problema. É necessário conhecer o custo daquilo que se oferece e procurar entender o valor que essa condição possui para quem recebe.
Antes de dar desconto, descubra por que o cliente está pedindo
Quando o cliente pergunta se existe desconto, responder imediatamente com um novo preço elimina uma oportunidade importante: descobrir o motivo do pedido.
Imagine uma indústria interessada em um equipamento de R$ 120.000. O comprador pede 10% de desconto. Se o vendedor interpretar o pedido literalmente, começará a avaliar se consegue chegar próximo de R$ 108.000.
Mas suponha que ele pergunte o motivo e descubra que a empresa dispõe naquele trimestre de apenas R$ 100.000 para desembolso imediato. Nesse caso, o problema pode não estar no valor total do equipamento, mas no momento em que o dinheiro precisa sair do caixa.
Talvez seja possível estruturar parte do pagamento para outro período. Naturalmente, o fornecedor precisará considerar custo financeiro, risco de crédito e impacto sobre seu próprio caixa. O importante é perceber que o pedido apresentado e o problema que precisa ser resolvido podem ser diferentes.
Agora imagine que o cliente tenha pedido desconto porque recebeu uma proposta concorrente 15% mais barata. Alterar a forma de pagamento talvez não resolva nada. Antes de mudar o preço, será necessário verificar se as propostas possuem realmente o mesmo escopo, prazo, garantia e suporte.
Em outra situação, o cliente pode possuir um orçamento máximo que não pode ser ultrapassado. Nesse caso, reduzir o escopo talvez seja mais coerente do que entregar exatamente a mesma solução por um preço muito menor.
Um mesmo pedido de desconto pode, portanto, esconder problemas diferentes.
Perguntas simples ajudam a esclarecer a situação: “O principal ponto é o valor total ou a forma de pagamento?”, “Existe algum limite específico de orçamento?” ou “Além do preço, existe alguma outra condição dificultando a decisão?”.
Também é importante diferenciar falta de orçamento de falta de percepção de valor. Um cliente pode reconhecer que uma solução vale R$ 30.000, mas simplesmente não possuir os recursos necessários naquele momento. Outro pode ter dinheiro disponível, mas acreditar que a solução não vale os R$ 30.000 pedidos. No primeiro caso, condições financeiras ou mudanças de escopo podem ajudar. No segundo, o problema é outro.
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O que negociar no lugar do preço
Depois de compreender o motivo da resistência, o negociador pode procurar outras variáveis. A escolha depende do tipo de negócio e das necessidades do cliente.
A forma de pagamento é uma das possibilidades. Para uma empresa com restrição temporária de caixa, pagar R$ 30.000 em três parcelas pode ser muito diferente de desembolsar os mesmos R$ 30.000 imediatamente. O valor nominal permanece igual, mas a condição financeira muda.
O prazo de entrega também pode possuir grande valor. Um cliente que precisa colocar determinada solução em funcionamento antes da inauguração de uma unidade pode valorizar muito uma entrega antecipada. Para outro cliente sem urgência, alguns dias de diferença podem ser irrelevantes.
O escopo merece atenção especial. Se o orçamento disponível for inferior ao preço apresentado, talvez seja possível construir uma solução menor. Uma agência pode reduzir a quantidade de peças produzidas. Uma consultoria pode diminuir o número de encontros. Uma empresa de tecnologia pode retirar determinado módulo.
Nesse caso, o cliente paga menos porque também recebe uma solução diferente. Isso é muito diferente de manter tudo o que foi oferecido originalmente e simplesmente diminuir o preço.
Volume é outra variável. Um fornecedor talvez não consiga reduzir o preço em uma compra de 100 unidades, mas consiga trabalhar com outra condição em um pedido de 1.000 unidades. Duração contratual, suporte, garantia, treinamento, personalização e data de início também podem entrar na conversa.
O importante não é oferecer aleatoriamente alternativas ao desconto. A concessão precisa ter valor para o cliente.
Dois compradores podem atribuir valores completamente diferentes à mesma condição. Três meses adicionais de suporte podem ser essenciais para uma empresa que está implementando uma tecnologia desconhecida e quase irrelevantes para outra que possui uma equipe experiente.
Por isso, antes de oferecer, descubra o que a outra parte realmente valoriza.
Por que reduzir o preço cedo demais pode prejudicar a negociação
Imagine que o vendedor apresente uma proposta de R$ 40.000. O cliente responde: “Está caro”. Poucos segundos depois, o vendedor diz: “Consigo fazer por R$ 36.000”.
Quatro mil reais desapareceram da proposta sem que qualquer condição tivesse mudado.
O cliente não aumentou o volume, não antecipou o pagamento, não reduziu o escopo e nem sequer explicou por que considerou o preço alto.
Além do impacto financeiro, uma redução imediata pode provocar outra dúvida: se R$ 4.000 desapareceram tão facilmente, será que ainda existe mais espaço?
Então surge um novo pedido: “E se fecharmos por R$ 34.000?”.
O vendedor que imaginava utilizar o primeiro desconto para encerrar a negociação pode descobrir que apenas iniciou uma nova rodada.
Compare isso com outra resposta: “Se retirarmos a etapa adicional de revisão e trabalharmos com 60% do pagamento na contratação, consigo chegar a R$ 36.000”.
Agora existe uma razão para a mudança. O preço não simplesmente caiu. O acordo foi reorganizado.
Esse cuidado também evita negociar contra si mesmo. Há situações em que o vendedor apresenta o preço, o cliente permanece alguns segundos em silêncio e, desconfortável, o próprio vendedor oferece uma redução. O cliente ainda nem havia pedido desconto.
Silêncio pode significar muitas coisas. A pessoa pode estar fazendo contas, comparando alternativas ou simplesmente pensando. Não existe motivo para criar uma concessão antes que exista um problema a ser resolvido.
Um desconto pequeno pode ter um impacto grande
Outro erro frequente é observar apenas a porcentagem retirada do preço.
Considere um exemplo simplificado. Uma empresa vende determinado projeto por R$ 100.000 e possui R$ 80.000 em custos associados. A diferença entre receita e esses custos é de R$ 20.000.
Se o preço cair 10%, a receita passa para R$ 90.000. Caso os R$ 80.000 de custos permaneçam iguais, a diferença cai para R$ 10.000.
O preço diminuiu 10%, mas, nesse exemplo específico, o resultado considerado caiu pela metade.
Empresas reais possuem estruturas mais complexas. Existem custos fixos e variáveis, impostos, comissões e diferentes conceitos de margem. O exemplo serve apenas para mostrar por que o percentual de desconto, isoladamente, não revela seu verdadeiro impacto econômico.
O cuidado é ainda maior em contratos recorrentes. Reduzir R$ 1.000 em uma venda pontual produz determinado efeito. Reduzir R$ 1.000 por mês durante dois anos representa R$ 24.000 ao longo do contrato, antes mesmo de considerar outros impactos.
Também existe o risco de o desconto se transformar em referência. Imagine que um cliente pague normalmente R$ 10.000, mas receba temporariamente uma condição de R$ 9.000. Quando o preço retornar para R$ 10.000, o fornecedor pode entender que o desconto acabou, enquanto o cliente pode perceber que o preço aumentou.
Por isso, condições excepcionais precisam ser claramente delimitadas desde o início.
Compare propostas antes de tentar igualar preços
“Seu concorrente está 15% mais barato.”
A frase exerce pressão porque cria uma comparação aparentemente objetiva. Mas existe uma pergunta anterior: as propostas são realmente equivalentes?
Imagine uma solução oferecida por R$ 80.000 e outra por R$ 70.000. A segunda é claramente mais barata. Entretanto, suponha que a primeira inclua instalação, treinamento, seis meses de suporte e uma garantia diferente, enquanto a segunda cobre apenas o equipamento e serviços básicos.
Nesse caso, não estamos comparando apenas dois preços. Estamos comparando duas configurações de acordo.
Isso não significa que a proposta de R$ 80.000 seja melhor. Talvez o cliente não precise dos benefícios adicionais e a solução de R$ 70.000 seja mais adequada. O ponto é que não é possível chegar a essa conclusão olhando apenas para o valor final.
Antes de igualar o preço de um concorrente, compare escopo, prazo, quantidade, garantia, pagamento, suporte e responsabilidades. Se, depois dessa análise, as propostas forem realmente equivalentes e o concorrente possuir preço menor, essa informação passa a ser relevante para a negociação.
Apresente opções em vez de uma única proposta
Uma maneira de reduzir a dependência do desconto é apresentar diferentes configurações.
Imagine uma consultoria inicialmente oferecida por R$ 30.000. Se existe apenas essa alternativa, a conversa tende a se concentrar em quanto o fornecedor consegue baixar.
Agora imagine três possibilidades: uma solução essencial por R$ 24.000, com escopo menor; uma completa por R$ 30.000; e uma ampliada por R$ 35.000, com acompanhamento adicional.
O cliente que possui orçamento de R$ 25.000 não precisa necessariamente convencer o fornecedor a entregar por esse valor aquilo que custa R$ 30.000. Ele pode avaliar se a solução de R$ 24.000 atende às suas necessidades.
A vantagem não está simplesmente em criar três preços. Está em mostrar que cada preço corresponde a uma combinação diferente de condições.
Os pacotes também ajudam a revelar prioridades. Um cliente que escolhe a opção com maior suporte demonstra que o acompanhamento possui valor para ele. Outro pode preferir a alternativa mais simples porque busca apenas os elementos essenciais.
As opções, porém, precisam ser genuínas. Cada uma deve representar uma solução real para determinado perfil de necessidade, e não existir apenas para fazer outra parecer artificialmente mais atraente.
Veja o artigo: Crie Ofertas em Pacotes na Negociação
Troque em vez de simplesmente ceder
Existe uma diferença importante entre dizer “posso dar 5% de desconto” e dizer “se ampliarmos o volume para determinada quantidade, consigo avaliar outra condição de preço”.
Na primeira situação, apenas uma parte se movimenta. Na segunda, duas condições estão sendo relacionadas.
A mesma lógica pode aparecer em outras situações. Se o pagamento for antecipado, determinada condição pode ser revista. Se o escopo diminuir, o investimento pode ser reduzido. Se o prazo de entrega puder ser ampliado, talvez seja possível alterar outra característica da proposta.
Isso não significa exigir alguma coisa em troca de cada pequeno gesto. Negociações precisam de flexibilidade. A questão é evitar que concessões relevantes aconteçam repetidamente em apenas uma direção.
Também não basta existir uma contrapartida. É necessário avaliar quanto ela vale. Reduzir R$ 10.000 do preço em troca de uma mudança que economiza apenas R$ 500 continua podendo ser um negócio ruim.
Por outro lado, as concessões não precisam possuir exatamente o mesmo valor para ambos. Uma condição pode custar pouco para uma parte e valer muito para a outra. É justamente essa diferença que pode tornar a troca interessante.
Prepare suas concessões antes da negociação
Muitos descontos ruins acontecem porque a decisão é tomada sob pressão.
O cliente pede uma redução e o vendedor precisa responder. Não sabe exatamente até onde pode ir, quais outras condições poderia oferecer nem quanto cada alternativa custa. Então utiliza a variável mais simples: preço.
Parte desse problema pode ser evitada antes da reunião.
Liste aquilo que pode ser negociado: preço, prazo, pagamento, escopo, volume, suporte, garantia, data de início, duração contratual e outras condições pertinentes ao negócio.
Depois, avalie quanto cada concessão custa para você e quanto pode valer para o cliente. Uma condição de baixo custo e alto valor percebido pode ser uma boa moeda de troca. Uma condição de alto custo e pouco valor para a outra parte provavelmente não será.
Defina também seus limites. Qual é o menor preço aceitável? Qual prazo de pagamento cria risco excessivo? Qual é o menor prazo de entrega que a operação consegue cumprir? Quantas revisões podem ser incluídas? Quanto suporte pode ser oferecido?
Essas respostas são mais fáceis de construir antes da pressão.
Também vale definir o que você gostaria de receber caso precise conceder. Maior volume seria interessante? Pagamento antecipado ajudaria? Um prazo maior reduziria custos?
Entrar na conversa sabendo o que pode conceder e o que gostaria de obter aumenta as possibilidades de troca.
Quando baixar o preço pode ser a melhor alternativa
Depois de tantas alternativas, seria um erro concluir que desconto deve sempre ser evitado.
Há situações em que reduzir o preço é perfeitamente racional.
Um volume maior pode gerar eficiência e permitir outra condição. Um pagamento antecipado pode modificar a economia da operação. Um escopo menor naturalmente pode resultar em preço menor. Em outros casos, mesmo com uma redução, fechar o negócio pode continuar sendo melhor do que a alternativa disponível caso não haja acordo.
Imagine um fornecedor que vende determinado item por R$ 100 em pedidos de 500 unidades. Um cliente deseja comprar 5.000 unidades e pergunta se existe uma condição melhor.
O volume maior pode reduzir determinados custos por unidade ou melhorar o aproveitamento da produção. Depois de fazer as contas, o fornecedor percebe que consegue trabalhar por R$ 94 mantendo um resultado interessante.
Nesse caso, o desconto possui uma razão econômica.
O problema, portanto, não é baixar o preço. É baixar sem saber por quê.
Também não existe mérito em manter nominalmente o preço se, para isso, você oferece benefícios que custam ainda mais. Às vezes, um desconto conhecido e calculado é melhor do que uma combinação de suporte adicional, urgência, personalização e outras concessões cujo custo supera a redução originalmente solicitada.
Observe o acordo inteiro
Uma negociação pode parecer boa quando cada concessão é analisada isoladamente.
Imagine uma proposta original de R$ 50.000, pagamento de 50% na contratação, entrega em 60 dias e duas revisões. Durante a negociação, o preço cai para R$ 47.000, o pagamento inicial diminui para 30%, o prazo passa para 45 dias e o cliente consegue quatro revisões.
Se alguém observar apenas o preço, dirá que a empresa concedeu R$ 3.000.
Mas ela também piorou sua condição de recebimento, aumentou a pressão sobre o prazo e ampliou o trabalho necessário.
O acordo inteiro mudou.
Por isso, negociações com várias rodadas precisam ser acompanhadas. Registrar as condições iniciais e cada alteração permite enxergar o movimento acumulado e evita que pequenas concessões produzam um grande desequilíbrio quando reunidas.
Quando uma concessão importante for feita, também vale torná-la visível. Não é necessário dramatizar. Basta registrar objetivamente: “Conseguimos reduzir o prazo de 45 para 35 dias. Para avançarmos também no preço, precisaríamos avaliar as demais condições”.
Assim, aquilo que foi concedido não desaparece da negociação como se sempre tivesse feito parte da proposta original.
Conclusão
Quando um cliente pede desconto, baixar o preço pode parecer o caminho mais rápido para chegar ao acordo. Em algumas situações, realmente será a melhor alternativa. O problema surge quando essa resposta se torna automática.
Preço é apenas uma das condições de uma negociação. Prazo, pagamento, volume, escopo, duração, suporte, garantia e entrega também podem possuir valor. Antes de oferecer um novo número, procure entender o motivo do pedido.
Se o problema for fluxo de caixa, talvez outra condição de pagamento ajude. Se houver um orçamento máximo, pode ser necessário ajustar o escopo. Se existir uma proposta concorrente, primeiro verifique se as duas entregas são equivalentes. Se o cliente deseja apenas uma condição melhor, descubra quais outras variáveis podem entrar na conversa.
Também calcule o custo de cada concessão. Uma alternativa ao desconto pode parecer barata e consumir mais recursos do que a própria redução de preço.
Negociar melhor não significa proteger o preço a qualquer custo. Significa compreender o acordo antes de modificá-lo.
Na próxima vez que alguém perguntar “você consegue melhorar o preço?”, talvez a melhor resposta não seja imediatamente um novo número.
Pode ser uma pergunta.
FAQ: quando baixar o preço não é a melhor concessão
É errado dar desconto em uma negociação?
Não. O desconto pode ser racional quando existe uma justificativa econômica ou quando o acordo continua interessante mesmo com a redução. O problema é concedê-lo automaticamente, sem compreender o motivo do pedido, calcular seu impacto ou avaliar outras possibilidades.
O que posso oferecer no lugar de desconto?
Forma de pagamento, prazo, escopo, quantidade, suporte, garantia, treinamento, duração contratual e outras condições podem ser negociadas. A escolha depende das necessidades do cliente e do custo de cada alternativa para quem concede.
Como responder quando o cliente pede desconto?
Antes de informar um percentual, procure descobrir a razão. Pergunte se a dificuldade está no valor total, na forma de pagamento, no orçamento disponível ou em uma comparação com outra proposta. A resposta ajuda a identificar qual condição realmente precisa ser negociada.
Reduzir o escopo é melhor do que baixar o preço?
Pode ser uma alternativa quando o cliente possui orçamento inferior ao necessário para contratar a solução completa. Nesse caso, ele paga menos porque recebe uma configuração menor. Porém, o escopo reduzido ainda precisa ser suficiente para cumprir a finalidade da contratação.
Como saber quanto desconto posso conceder?
É necessário considerar custos, margem, impostos, comissões, risco, condições de pagamento e alternativas caso o acordo não aconteça. O limite deve ser definido, sempre que possível, antes da negociação e não apenas no momento em que o cliente pressiona por uma redução.
Devo pedir algo em troca de toda concessão?
Não é necessário transformar cada pequeno movimento em uma cobrança. Porém, concessões relevantes devem ser avaliadas dentro do conjunto do acordo. Quando uma mudança possui custo significativo, faz sentido verificar se outra condição também pode ser ajustada.
Mauricio Magalhães é fundador do iepN, palestrante, consultor, advogado e professor de negociação. Mestre em Negociação e Resolução de Conflitos pela Universidade Católica de Murcia, Espanha, doutorando em Psicologia. Graduado em Ciências Sociais, Ciência e Tecnologia, Engenharia de Produção, Filosofia, Direito, Economia e Ciências Contábeis. Pós-graduado em Negociação Estratégica, Neuropsicologia, Neurociência e Aprendizagem, Finanças e Estatística, Engenharia de Produção e Gerenciamento de Projetos, Direito Eleitoral, Resolução de Conflitos e Processo Civil, Direito Contratual e MBA em Gestão Estratégica.
